アドマンアドマン 【発信は果たして大事なのか？】僕自身、発信、主にブログでの発信をしていき、多くのチャンスを得てきた身として発信の大事さを身に染みているが、改めてゼロベースで考えてみると盲目的に発信することを若手に敷いて行くのはどうなんだろうか（得てしてそれを敷いてい上司やトレーナーがいる場合は特に）。
サイバーにおける発信、というのはすなわち755やブログでの発信をさす場合が多いのだけれど、出世している人が発信しまくっているかといえばそんなことは全くない。そういう人もいるし、タイミングを見て発信している人もいるが、必要条件ではなさそうだ。
また、続く人もほぼいない。世代にひとりいるかいないか、くらいで、発信し続けてものになる前に辞めてしまう。また、周りから見られていることを前提に書くので、周囲におもねる内容になりがち、つまり面白くない。そういう意味で面白いのは16の月岡とか。ちょっと違うけど発信が特徴に繋がってるのはぴちゅとかだと思うが、まああんまりいない。
最近個人的には発信よりも内省を大事にしている。知的なアスリートとして有名な人と最近ご一緒させてもらうことが多いんだけども、彼らは往々にして考える力が強く、それは内省によって作られているように思う。そしてたまにクリティカルな発信をして世間の注目を集めている。
サイバーZの山内さんも日々発信しているというよりは、常に日々から学び取り、実践し、見えてきた真髄とか未来みたいなものを時たまブログとかインタビューで発信していると思うんだけど、ああいうスタイルが非常にカッコいいと思う。
発信が手軽な世の中だからこそ、発信が大事！というセリフはすでに思考停止状態がかもしれなくて、＊＊＊＊イン決めるために日頃の思考在庫を増やすこと実行することが大切だなぁ、と最近思います。
そのために、ブログに日記をつけるのではなく、非公開の日記に思考をつづり、深まってきたものを世の中に問うようにスタイルを変えてきている。
結論発信は大切なんだけど、発信する意味とかタイミングとか、裏側の思考にきちんと目を向けることが大事だなぁ、と思います。
ryumaのトーク
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ryshtw ryshtw アドマンアドマン 【発信論続き】松岡正剛さんの対談を聞いていて。発信による思考力、言語化能力の向上には「圧縮」が必要である。
例えば昨日の起きている16時間とか18時間を思い出し、人に語るとする。その場合、16時間とか18時間かけて語る訳ではなく、1分とかに圧縮して語るはずである。
つまり無意識な編集≒思考が発生している。これが大事。時の圧縮。
例えば「憂鬱じゃなければ仕事じゃない」というフレーズには様々な事例が背景にあると思うんだけど、それらを圧縮してこの言葉が生まれている。これは今の圧縮。
Twitterやインスタが発信的でなく、発散的なのは、この圧縮がなく、この瞬間を切り取って伝えているからなんだな、と。
なので、発信を使って思考力を鍛えるなら圧縮、これが大事だと思う。ryshtw 渡邊大介（昔はアドマン）渡邊大介（昔はアドマン） 某代理店に提案をしてもらったのですが、提案力が低く、顧客側としてフィードバックした内容を共有します。少しでも学びになれば。僕が代理店マン時代はこういうスタンスで仕事をしていました、というお話。B2B系ソリューション営業には参考になるかと。
広告の提案とは何か？というと、「マーケティング目標」があり、それを実現するための「アイデア」があり、それを形にするための「技術」と「体制」があり、決断できる「価格」と「熱意」があるものだと思ってます。
なんとなくですが、博報堂とかは組織的アビリティはあまり高くない（技術や体制をそこまで押し出してこない＝組織的な戦略性を感じない）が、個人の能力が高く、素晴らしい「アイデア」とかを出してくるイメージがあったり。なのでこのあたりの組み合わせで組織の提案力って決まっていたりする。ちなみに個人依存するほど、個人の雇用単価は高くなり、経営的にはどうなんだろ？って話は別軸である。
そのための切り口として、クライアントの3CやSWOTなどは当然として、きちんとクライアント目線に立つためのラーニングを行い、本質的な課題を特定し、その課題を解決するためのアイデアをひねり出す。同僚のAさんに任せるよりも、僕に任せたほうが絶対に効果がある、といえるまで脳汁絞り出す。他店に任せるなんてもってのほか。
そうしてひねり出したアイデアを実現するための技術を模索し、体制を整える。これも有りものではなく、本当に最適な技術は？あの人はアサイン難しいけどなんとかアサイン頑張ろう、というほんとにあと一歩の努力が効果に繋がったりする。
ここまでやりきると、提案書が熱を帯びてくる。有りモノの提案資料と明らかに違う、オンリーワンの資料。そうしたプレゼンにクライアントはこころ動かされ、思わず発注する。一緒に目標達成に向けて動いていきたくなる。
今僕は「ソリューション営業」ではなく、ソリューションプロダクトの「営業」なので、どちらかと言えば物売りに近いスタイルの営業組織を作らなければいけませんが、やはりソリューション営業はめんどくさいが面白い。せっかくそんな面白い仕事してるんだから、自分にしか出せない提案しないともったいなくね？と僕は思うのです。ryshtw 藤田晋bot藤田晋bot 樹林伸さんのtwitter より
他人の創ったものに素直に感動する人。
そして自分も何か創りたいと思う人。
→クリエイター向き
感動しつつも、ここがこうだったら
もっと良いのにと、つい考えてしまう人。
→編集者やプロデューサー向き
私も日々仕事をしながら社員を見て
そう感じます。
クリエイターは誰かの作品に対して
感動したり、泣いたり、笑ったり、
素直な感情で向き合っています。
プロデューサーはその作品が創られた
経緯や背景など、真意を探った上で、
改めてユーザー目線で見て何が
足りないかを考えます。
どちらにしても共通しているのは、
実際の苦しみや難しさと向き合う
必要があるということです。
クリエイターは、誰かの作品に感動した
からといって、自分も何かを創れるか
どうかは全く別問題です。
無から生み出す苦しみが待ってます。
プロデューサーは、
様々な現実の制約を跳ね除けて
作品を生み出す難しさがどれほどの
ことかを知らなければなりません。
それらを認識している人は、そう簡単に
他人の作品を評価することはできなく
なってしまいます。
最後に、
何でもすぐあら探しする人。
→モノ創りには向いていない
と樹林さんは言っています。
他人の創ったものに完璧を求めて
粗さがしするのは意外と簡単で、
一度始めると癖になるものではないか
と思います。
しかし、それを続けていると、
前も書きました が、自分の時に
現実の厳しさと向き合えなくなって
しまいます。
我々のネットビジネスにおいても、
モノ創りに関わる人は気を付けましょう。ryshtw 藤田晋bot藤田晋bot うちの社員はポジティブでいいやつが
多いと思います。
それは会社の良さであり、ずっと大事に
したいところではありますが、
先日、まさにポジティブでいいやつで、
社内で誰からも好かれるタイプの
事業責任者をミーティングで頭ごなしに
叱りました。
「戦略の詰めが甘いんだよ！」
彼を始め、その部署のメンバーは
疑いようもなく一生懸命頑張りますが、
トップの戦略が甘ければ、自分含めて
みんなの努力が全て水の泡です。
そのため、戦略を描くトップの立場の
人の責任は重大です。
これでもかというくらい抜け漏れを
チェックして、あらゆる可能性を吟味し、
しらみつぶしに問題を洗い出し、
後悔のないよう、最後までしつこく、
しぶとく考え抜かなければなりません。
ところが、ポジティブな性格の人は、
良い戦略アイデアがひとつ見つかると、
「いける！いける！」
「あとはやるしかない！」
とか言って、すぐみんなで飲みに行って しまったりします。
トップが戦略の拙さを、前向きさや熱さで
誤魔化してはいけません。
ここで最後までネガティブに戦略をチェックしなかったわずかな時間が原因で、
これから始まる戦略を実行するための
長い日々が、徒労に終わってしまうかも
知れないのです。
また、戦略を考える際には、
時には競争相手に打ち勝たなければ
ならないので、競合が嫌がることや、
相手を出し抜くような発想も必要に なってきます。
そんなとき、性格のいいやつで、
人が嫌がることをするのが苦手な人も
います。
また、いい人が大多数のチームでは
意地の悪い作戦が言い出しづらい 雰囲気になったりもします。
それでは戦いの前に戦略を放棄している
ようなものです。
私は新卒の頃、
「徹底的に敵をへこます法」という本を
読むように勧められて、この本に影響を
受けましたが、我ながら悪いやつでは
ないと思いますが、仕事上は決して
お人よしでもないと思います。
ポジティブでいいやつの落とし穴とは、
戦略が甘くなりがちということですが、
思い当たる人は注意が必要だと思います。
今日は夕方から、３時間半かけて、
とある事業ドメインの重要な戦略会議を
行いました。
厳しい市場環境と向き合って、
自社の戦略をネガティブに見直し、
競争相手ができないこと、
同業者の一歩先を読んだ動きなど、
時間の許す限り考え抜きました。
この時間は結構「ネガティブで悪いやつ」
だったと思います。ryshtw 藤田晋bot藤田晋bot 少し前の話ですが、とある社員に、
「社外とばかり会食してるみたいだけど、
社内から得る情報のほうが有益だよ」
と話した次の日に、別の社員に、
「社内とばかり会食に行ってるようだけど、もっと社外の人と付き合わないとダメ」と、２日連続で真逆の話をしていた
ことがありました。
我ながら（変だな）と思いつつつも、
適当な説明が見当たらないので
自分の中で保留にしておきました。
先ほどtwitterで見かけた人事役員の
曽山君の話はその答えに近いのでは
ないかと思います。
「１部上場企業の仕事ができる人を
調査したところ、情報を得る相手は
社内６割社外４割」 「慌てて社外のネットワーキングに 励むより、まずは社内の信頼関係を 築くことが大切」
社外の人にとっても、自分の会社の
情報もよく知らない人と付き合っても、
仕事上は意味がありません。
相手は得るものがないからです。
また、社内のことばかり詳しくても、
社外で何が起きているのかを
知らなければ、どこかで間違えます。
市場に出れば相対評価を受けるからです。
私は役員チームを形成する際も、
社内に強いタイプの人と、
社外に強いタイプの人を
意図してバランスよく配置しています。
社内、社外どちらかが得意になると、
心地が良くて更に偏るので要注意です。
業種や会社規模やポジションなどに
よって違うのでなんとも言えないですが、
社内６割、社外４割というのは割と
的確なのではないかと思います。
当社のように幅広く事業を行っていて、
自給自足の事業が多い場合は、
社内７割、社外３割くらいでも良い
かもしれません。