さづ@apb
トーク情報- さづ@apb
さづ@apb モノづくりって技術を極めたかったりより良いモノづくりをするための経験を重要視したくなるけど、多くの場合チームプレーなのでプレイヤーだけのチームは成り立たない。
そんでもってマネージャーはマネジメントだけしてれば良いかと言われると、モノづくりのマネジメントは技術ありきだとやっぱり思う。
バランスはあれど結論プレイングマネジメント(マネージャー)が最適解であり、マネジメント多めでもどこかプレイヤーもたないと、感覚を失うし技術も廃れるし、どこを持つかの裁量がリーダーとかマネージャーのメリットだし報酬。
逆にリーダーでなくても、みんながちょっとずつでも自分や周りのマネジメントやフォロー(思いやり)を意識するとチームは良くなる。
そして技術の高さではなく思いやりが行き届き且つ決断できる人ほどリーダーの資質がある。
エンジニアの頃からリーダーはコード書けない的な話が出る時によく話してたことなんだけど、職種に限った話じゃない。 - さづ@apb
さづ@apb リーダーの大きな仕事として自分がいなくても大丈夫な状態にする、というのがある。
これの達成方法の一つが真似をさせることであり、真似するだけである程度同じアウトプットが出せる環境の構築が必要。
真似だけじゃ成長しないじゃん、と思うのは早計で、あらゆる物事で初心者は真似から入り真似の上手い人が上達して経験値を積み上げ、その経験則から答えを出せるようになっていく。
何より環境構築する中で、教える要素はそこに詰まってるし、教える側が体系的に情報を整理することになるので、真似ができるようになった後も教える効率がグンと上がる。
環境構築までいかなくても、真似をさせなきゃという意識を高く持つと、自分が手本を見せるから見て学んでね、ここは大事だから手本見せとかなきゃ、ここは任せても良いかな、という良い循環が生まれやすい。
最近自分自身の挑戦が多いことを理由に、ここ(真似をしやすくする工夫)に時間をさけてなかった気がしたので意識を強める。 - さづ@apb
さづ@apb 現場で手を動かして活躍している技術職(職種に限らずモノづくりに根幹を置く人)が経営としての要職に就くことはあんまりなくて、
ついたとしても技術に閉じた裁量しかなかったり、
(もしくはあっても一定の範囲に囚われた領域に終始しがち)
キャリア的にも両立は確かに難しくて、
でも少人数のスタートアップとかじゃないからこそそれができるとすごく貴重で、
それが形になった会社は市場で相当強くなれそうな予感はある。
割と双方に興味がある人は少なくはない気がするけど、モノづくりも組織づくりも経験積み重ねてナンボなので、変にどっちかに傾けずに、両方意識し続けることが大事。
(重きをどちらに置くかとかはあっても良い)
てのを最近、事業がわかるエンジニア的な話と、今日の新役員体制の話、がタイムラインを賑わしてたので、ふと思った。 - さづ@apb
さづ@apb 開発計画を説明するのって、仕様やエンジニアリングについて説明する以上に曖昧で感覚的。
とはいえ当たるか当たらないかのアイデア勝負ではないので、経験則から理論や手法等が語られて然るべきだし、確立していくべき対象。
根幹の考え方は個人の作業計画と同じで、期限の目安と項目の洗い出し・見積もりから、曖昧なもの、不確定要素の強いもの(後から覆りそうな要素)から潰していくのが鉄則。
大事なのはアウトプットから都度適切にアップデートしていくこと。見積もりは後半ほど精度が高くなる。
これをやれてるかどうかの確認は、同等以上に経験があり話せる人同士で話さないと難しい。
わからん人にどれだけ資料を用意して説明しても徒労なのでアウトプット出すしかない(プレゼンは大事だけど)。でもアウトプットの精度って上述の通りなので、わかる人と話すしかやはり解はなさそう。